Сегодня мы пригласили в редакцию интереснейшего человека и выдающегося эксперта в области высшего менеджмента, предпринимательства и построения корпоративных культур Богдана Ломако. Он рассказал о своём профессиональном становлении, а также о бизнесе и его важной составляющей – корпоративной культуре.
«Все самое прекрасное в этом мире создавалось в радости, а все самое ужасное во гневе».
Богдан, расскажите о себе.
Я являюсь Генеральным директором Литл Сизарс Пицца в РФ, третьей по масштабам сети пиццерий в мире. Мы работаем по мастер-франшизе от американской компании Little Caesars Enterprises. Сейчас у нас три действующих пиццерии и идет подготовка к открытию четвертой.
Кем Вы мечтали стать в детстве, чем увлекались? Пригодились ли Ваши детские увлечения и хобби во взрослой жизни?
Сорок лет назад я родился в Костроме. Роды проходили сложно: за две недели до рождения ушла из жизни моя бабушка по маминой линии. Она очень меня ждала, но судьбой наша встреча была не предначертана. Мама пережила большой стресс и на его фоне произошла задержка родов. На мою удачу, мой дед по маме был значимым хирургом в Костроме, он собрал целый консилиум по моему вопросу. В итоге всё завершилось хорошо, и вот теперь я общаюсь с вами (улыбается).
Детство и школьные годы я провел в Петрозаводске, столице Карелии. Я из небогатой семьи, мои родители – деятели культуры. Мама преподавала в консерватории, а папа работал в драматическом театре на административной должности.
Я учился в самой обычной городской средней школе до шестого класса, пока мама не подошла ко мне и не сказала: «Половина школьного пути позади, пора задуматься над тем, кем ты хочешь стать в будущем». Я до сих пор очень хорошо помню этот разговор, который во многом стал поворотной точкой в моей жизни. Подумав, я сказал, что хочу достойно зарабатывать, занимаясь интеллектуальным трудом. В итоге мы сошлись на том, что мое призвание – стать юристом.
Поступить на юридический факультет даже Петрозаводского университета мальчику из небогатой семьи в конце девяностых было очень непросто. Требовалась хорошая подготовка. Поэтому было решено, что я должен перевестись в одну из элитных школ города, с углубленным изучением английского. Я год занимался с репетитором, чтобы туда поступить. До сих пор вспоминаю то время, как пример невероятного упорства, которое я проявил, но тот опыт очень полезен и сейчас – напоминаю порой себе: “Смог тогда, сможешь и сегодня!”. Одного желания прийти к цели недостаточно, должна быть проявлена воля к её достижению. Только проявив упорство, личность достигает успеха.
Меня зачислили в элитную школу, а моя учительница (мои ей вечные поклоны) за два года вывела мой иностранный язык на такой уровень, что я прошел по всероссийскому конкурсу и по гранту уехал на год учиться в США, вместо учёбы в десятом классе. В 1997 году это было равносильно полёту на Луну (смеется). Эта поездка сильно повлияла на мое становление, очень расширив кругозор.
Потом так сложилось, что я прошел вступительные экзамены в Питерский вуз на факультет английской филологии еще до окончания школы. Мотивация бороться за место на юридическом факультете в Петрозаводске пропала, хотя подготовка к юриспруденции помогает по сей день.
Дело в том, что у хорошего юриста и хорошего лидера есть одна общая определяющая черта – они по профессии обязаны быть хорошими ораторами! Им либо верят и идут за ними, либо нет, а верят люди тогда, когда внутренний мир собеседника соответствует декларациям. Поэтому и профессия юриста, и деятельность лидера подразумевают постоянную работу над собой. В общем, я рад, что когда-то, когда я учился в шестом классе, мы с мамой решили так, как решили!
Итак, я поехал учиться в Санкт-Петербург, где провел следующие 12 лет своей жизни, и где началась моя профессиональная карьера.
Что определило выбор профессии? Как складывалась Ваша карьера?
На втором курсе учебы уже стало правильным начинать зарабатывать самостоятельно, не зависеть от родителей. Меня изначально интересовала карьера и ради долгосрочных целей я не чурался начать с самого основания иерархии. Так, по совету своего мудрого дяди, я оказался в Макдоналдсе, где за четыре года прошел путь от линейного сотрудника до директора ресторана, который вместе с командой мы смогли привести к ТОП-1 среди всех Маков в РФ по качеству операционной деятельности. Хочу сказать, что Макдоналдс – потрясающая школа корпоративной структуры, стандартов и организации регулярного менеджмента!
Потом был Carl’s Jr, международная сеть премиум (по меркам Fast Food) бургеров. Я был в составе Startup команды, три месяца обучавшейся в США, а потом восемь лет возглавлял операционный департамент. За это время мы прошли путь от 0 до 50+ ресторанов в РФ, в том числе по франчайзингу. Получили десятки международных наград по бизнес-KPI. Объем моего управления составлял уже порядка 1 500 человек.
Спустя девять лет работы в одной компании я понял, что мне нужен новый вызов. Так я оказался в Москве в Domino’s Pizza, где возглавил департамент операционной деятельности и поддержки бизнеса франчайзи.
Международный инвестиционный фонд Turkven (https://turkven.com/) выкупил франшизу вместе с порядка десятью пиццериями у российского собственника за $800 000 (по некоторым данным). Был сменен менеджмент – так я оказался в команде, чья задача была перевернуть бизнес.
Мне повезло напрямую работать с таким топом как Гюванч Донмез (в последующем CEO Delivery Сlub). Абсолютная концентрация на цели и упорство. Мы удваивали компанию в масштабе ежегодно в течение следующих трех лет, количество точек увеличилось с 14 до 100+, объем продаж вырос в 16 раз. Вершиной горы стал выход на IPO Лондонской фондовой биржи с капитализацией холдинга в $390 миллионов.
На пике этой горы я и покинул компанию, а одной из причин стало отсутствие веры в корпоративную культуру. Экстрактивные системы, ставящие своей исключительной целью максимизацию собственной прибыли, успешны на короткой дистанции, но неизменно стагнируют и терпят крах в средне и долгосрочной перспективе. Дальнейшая судьба Domino’s Pizza в РФ лишь подтверждает мои слова.
Потом был Cofix, где я уже занял должность первого лица. Они испытывали сложности с динамикой развития и совет директоров принял решение сменить Генерального директора. Мы смогли утроить компанию в масштабе (c 41 до 126 точек) без инвестиций акционеров, 100% по франчайзингу, добились роста сопоставимых продаж по Like for Like год к году +25%. Cofix занял второе место среди всех сетевых кофеен РФ по уровню лояльности гостей по ежегодному независимому исследованию рынка РБК.
Уже тогда мне было очевидно, что корень успеха или краха любой организации заключается не в продукте или сервисе, который она предоставляет, а в модели управления. Мои взгляды на построение организации в какой-то момент разошлись с пожеланиями правления, и я уступил свою должность более подходящему под их стиль лидеру.
Для меня начался новый этап – в роли инвестора, предпринимателя и собственника бизнеса.
Когда Вы начали заниматься бизнесом и с чего всё начиналось? Расскажите о своих взлётах и падениях на нелегком пути бизнесмена.
С моими партнерами мы открыли несколько кофеен Cofix по франшизе. Я как инвестор участвовал в двух. Начало пути было вдохновляющим: одна наша точка вошла в Топ-5 по продажам среди всех Cofix в сети, а вторая, в ТЦ Океания, стала Топ-1 по продажам на квадратный метр площади. Все изменил Covid.
По совокупности причин мы ушли от франшизы Cofix и разделили бизнес с партнерами. Я разработал собственную концепцию, перевез кофейню на новое место, и… потерпел полный крах!
Retail is detail, я допустил фатальную ошибку при выборе локации, причем такую, от которой много раз остерегал других. Воистину, человек учится только на своих собственных ошибках! Меня подкупил высокий трафик за окном, но я не учел, что для входа в кафе нужно сначала зайти в бизнес-центр, а это сразу снижало конверсию в разы. Бизнес, в который я вложил все свободные деньги и на который возлагал большие ожидания, не пошел от слова совсем! Он не обеспечивал меня, а сам требовал обеспечения. Нужда заставила меня вернуться в найм.
Литл Сизарс Пицца оказался идеальным вариантом. Эта концепция обладает реальными конкурентными преимуществами за счет своей ценовой модели – не даром в США Литл Сизарс 14 лет подряд (!) завоевывает престижную награду America’s best value award за лучшее соотношение цены и качества на рынке QSR. Кроме того, операционная модель Литл Сизарс дает возможность отпускать популярные пиццы практически мгновенно, что позволяет доставлять заказ гостю на дом невероятно быстро – порядка 20 минут.
Мне выпала честь возглавить франшизу в РФ. Подробную историю становления своего бизнеса я рассказал в интервью на канале Смбата Артеняна:
Богдан, почему Вы считаете, что в бизнесе важна сплочённая команда и как её создать? Чем отличаются лучшие команды от основной массы?
Всё, что производит любая компания, любой товар или сервис – это плод взаимодействия людей. Корнем всех процессов в компании, видимых и скрытых, всегда являются люди. Качество взаимодействия людей определяет качество производства.
Можно создать сколь угодно исчерпывающие инструкции и мануалы, но если им не следуют, то толку от них не будет. Поэтому все современные модели управления ставят своей целью создание оптимальных условий для высокоэффективной коллаборации сотрудников.
Лучшие команды отличает фокус на цели, максимальная вовлеченность, лояльность, профессионализм и слаженность взаимодействия. Понять это не сложно, проблема всегда возникает на стадии внедрения. Тут начинается самое интересное. Дело в том, что добиться вышеуказанных характеристик команды невозможно никакими приказами или регламентами, этому невозможно заставить или обеспечить контролем. Поступки людей определяются не должностными инструкциями, а прежде всего их внутренним мировоззрением и мотивацией. С этими параметрами работает корпоративная культура, и поэтому именно она всегда лежит в основе как побед, так и неудач любой организации. Дейв Логан говорил: “Корпоративная культура ест стратегию на завтрак” и это, без сомнений, так.
Что лежит в основании корпоративной культуры и почему необходимо её воспитание в коллективе?
Корпоративная культура как совокупность ценностей, норм, традиций и обычаев внутри компании является ничем иным как коллективным разумом и совестью организации. Корпоративная культура позволяет создать единую систему ценностей и принципов, как основу взаимодействия внутри коллектива, объединить команды под едиными идеологическими началами, повысить мотивацию и продуктивность работы, увеличить лояльность клиентов и сформировать позитивный имидж бренда.
За счет улучшения взаимодействия внутри команды и развития творческого потенциала сотрудников, растет их осознанность, вовлеченность и ответственность, а в месте с этим улучшается качество продукции и услуг, появляются инновации, растет производительность труда, снижается текучесть кадров, что в итоге позволяет компании лучше использовать появляющиеся возможности на рынке и эффективно реализовывать свою стратегию, получая сверхприбыли и невероятное конкурентное преимущество.
Существует градация корпоративных культур, и серьезные современные исследования однозначно доказывают: корпоративные культуры более высокого уровня нещадно бьют архаичные модели в конкурентной борьбе.
Именно построение высших корпоративных культур и моделей управления я считаю своей главной компетенцией, практикую её в бизнесе, а также помогаю внедрять другим через консалтинг.
Расскажите о главных ценностях, которые Ваша компания сделала для себя основой всей операционной деятельности.
В основании любых корпоративных культур лежат принятые и свято охраняемые ценности и принципы. В Литл Сизарс Пицца у нас приняты три главных ценности:
Пицца – это профессионализм. Достижение максимальной эффективности происходит по шести ключевым качественным аспектам нашей операционной деятельности, коими являются:
Семья – это взаимодействие друг с другом и окружающими. Семья – это не только про то, где тебя любят и всегда простят. В первую очередь семья – это социальные роли, взаимные обязательства, ответственность, умение строить отношения, договариваться и сотрудничать для достижения общих целей.
Веселье – внутреннее умонастроение. Все самое прекрасное в этом мире создавалось в радости, а все самое ужасное в гневе. Мы культивируем радость в себе и делимся ей друг с другом. Сложности, которые есть у всех и всегда, мы тоже стараемся встречать с улыбкой.
По поводу сложностей: у нас сложились непростые отношения с американской компанией Little Caesars Enterprises, которая сейчас вопреки договору франчайзинга и просто бизнес-этики, под надуманным предлогом хочет «кинуть» своего российского франчайзи.
Полностью историю с американцами смотрите в ролике, который скоро выйдет на Youtube, на канале Смбата Артеняна.
Для нас важна актуальность и достоверность информации. Если вы обнаружили ошибку или неточность, пожалуйста, сообщите нам. Выделите ошибку и нажмите сочетание клавиш Ctrl+Enter.